解説

• 最初にサービスプロフィットチェーン（SPC）について概略を説明します。サービスプロフィットチェーンはハーバード大学のヘスケット教授らが提唱した、従業員満足度と顧客満足度を含む7つの要因が連鎖し企業の収益性を向上させ成長を促すという経営モデルです。図1は、ヘスケット氏が著述の中で示したサービスプロフィットチェーンと同様のものとなっています。
  
  ①から⑦で示される各要因の関連は以下のとおりです。
  
  1. 社内教育の充実、正当な評価制度と十分な報酬、福利厚生の充実等、自社の従業員に対するサービス品質（❶）が高ければ、従業員満足度（❷）が向上する。
  2. 従業員満足度（❷）が向上すれば、自身のスキルを高め自社に貢献したいという従業員の意識が生まれ、自社に対する帰属意識が強まり生産性向上や離職率の減少につながる（❸）。
  3. 自社に対する強い帰属意識を持つ、勤続年数が長くスキルの高い従業員（❸）が生み出す製品やサービスは、顧客にとって高品質（❹）なものとなる。
  4. 高品質な商品やサービス（❹）を受け取った顧客の満足度が向上する（❺）。
  5. 顧客満足度（❺）が上がると、その商品や企業に対する顧客ロイヤルティ（❻）が生まれる（Loyaltyは忠誠心・忠義を表し、商品やサービスに対する愛着・忠誠を表す。ライセンス料や著作権料などを表すロイヤルティ:Royaltyとは異なることに注意）。
  6. 商品や企業に対する顧客ロイヤルティ（❻）が生まれれば、長期にわたる商品やサービス購入につながり、結果として収益が向上し企業も成長する（❼）。
  〔aについて〕
  図1のサービスプロフィットチェーンでは、企業の成功要因（CSF）間の因果関係が示されており、空欄aの後ろには"従業員の定着率"と"従業員のスキル"があります。この部分は図1で従業員に関する因果関係と記載されているので、従業員に関連することだと予想できます。従業員のスキル及び定着率についての分析には、以下の記述があります。
  • 顧客へのサービス品質が高いチームは，従業員満足度が高く，それによってチームメンバーがやる気をもって自律的にスキルの向上を図っており，また，チームメンバーの定着率が高いという共通の特性がある。
  この分析結果では、チームメンバーのスキル向上や定着率の高さの要因として、従業員満足度の高さが指摘されています。つまり、従業員が満足しているとスキルが向上し、定着率が上がり、その結果、顧客へのサービス品質が向上するという因果関係が成り立ちます。この関係をサービスプロフィットチェーンに当てはめると、空欄aには「従業員満足度」が入ります。
  
  ∴a＝従業員満足度
  
  〔bについて〕
  同じようにサービスプロフィットチェーン内での位置付けを確認すると、空欄aの前には"顧客へのサービス品質"、後ろには"顧客ロイヤルティ"があります。この部分は図1で顧客に関する因果関係とあるので、顧客に関連することだと予想できます。顧客の状況については〔Q社を取り巻く状況〕の以下の記述に着目します。
  • 来店数が急激に減少している店舗の競合店では，商品知識が豊富で親しみやすい接客で顧客満足度が高い
  • 最近の顧客満足度調査でコーヒーの味や香りについての不満が寄せられている
  これらの記述より、Q社は競合他社と比較して顧客満足度が低下しており、その影響で来店数が伸び悩んでいるという様子が読み取れます。そして、この状況に対して、S課長は「顧客へのサービス品質を向上させる必要がある」と結論づけています。この判断は、優れた顧客サービスが"顧客満足度"を高め、結果として"顧客ロイヤルティ"を強化するという因果関係に基づたものと言えます。この関係をサービスプロフィットチェーンに当てはめると、空欄bには「顧客満足度」が入ります。
  
  ∴b＝顧客満足度
  
  
• 機会と強みはSWOT分析で用いられる視点で、機会（Opportunity）は企業にとって有利になる外部環境要因、強み（Strength）は自社が持つ競争優位性につながる内部環境要因です。新しいブランドは大きく「高い社会意識をもって厳選された生豆」と「熟練の技術で入れるコーヒー」という2つの要素で構成されています。これを背景に、機会と強みの観点から分析します。
  
  〔機会について〕
  外部環境の変化によって企業にとって有利になる要素を探すと、ブランドに関連する社会背景として次の記述があります。
  • 環境や倫理を重視する製品やサービスを購入するという意識がZ世代の消費者の間で高まっている
  • Q社はこのような高い社会意識をもった消費者を取り込めていない
  社会全体のトレンドとして、サステナビリティやエシカル消費などの機運が高まっているものの、Q社ではこの消費者層を取り込めていない現状が読み取れます。Q社では「環境に配慮した生産者から直接調達した高品質のコーヒー豆を使ってい」るため、この外部環境はQ社にとってプラスになる要素です。
  
  したがって、機会としては「環境や倫理を重視する社会意識の高まり」「エシカル消費への意識の高まり」などの解答が適切となります。
  
  〔強みについて〕
  競争優位性につながるQ社の内部要因を探すと、「有機農法で栽培するなど，環境に配慮した生産者から直接調達した高品質なコーヒー豆を使って（いる）」とあります。Q社ではすでに環境配慮型の高品質なコーヒー豆を安定的に調達・使用する仕組みを確立していることがわかります。これは、環境意識の高い消費者層にアピールできるQ社の強みと言えます。この強みを活かして、新ブランドは「社会的責任を意識し、厳選された生豆を使用している」ことを消費者に訴求しているわけです。
  
  20文字以内でまとめることがやや難しいところですが、強みとしては「環境に配慮した高品質なコーヒー豆の使用」という解答が適切となります。なお、本文には"有機農法で栽培するなど"と表記されており、有機農法以外の手法で栽培されたコーヒー豆も使用していること示唆されています。このため、「有機農法で栽培されたコーヒー豆」という限定した表現は避けるべきでしょう。
  
  ∴機会＝環境や倫理に対する社会意識の高まり
  　強み＝環境に配慮した高品質なコーヒー豆の使用
  
  
• 〔cについて〕
  空欄cを表す字句としてLTVが示されています。LTVとは Life Time Value の略で、1人の顧客が企業との取引期間全体を通じてもたらす総利益のことです。顧客生涯価値とも呼ばれます。前後の文脈に合うように考えると、空欄cには「顧客がQ社にもたらす利益」「期間に顧客から得る総利益」「顧客生涯価値」などが当てはまります。
  
  ∴c＝顧客がQ社にもたらす利益、顧客生涯価値
  
  
• 〔dについて〕
  本文では「ゴールである"利益を伴う成長"の実現を目指す成長戦略の進捗を測るKPIとして，Z世代の来店客数と，dを設定する」とあります。Q社の成長率に関する記述を確認すると、「Q社の利益は2回以上来店したことのあるリピート客を含む延べ来店客数に比例しており，成長率は新規来店客数に比例している」と説明されています。つまり、利益を向上させるにはリピート客を増やし、延べ来店客数を増やすことが重要であるとわかります。
  
  さらに、〔成長戦略の策定〕には「LTVを向上させることで，採算性を改善する」という戦略が記載されています。前述のとおり、LTVは顧客が生涯にわたって企業にもたらす利益を意味するため、これを向上させるには、顧客1人あたりの来店頻度や購入額を増やすことが求められます。このため、来店客数とともにLTVの向上と直接関連する「リピート率」をKPIとするのが適切です。
  
  ∴d＝リピート率

解説

• 〔eについて〕
  Q社では、各店舗の店長が部下に対してコーヒーの淹れ方や接客スキルなどの指導を行っていますが、部下の育成が十分に行われず、その結果、顧客に対して期待されるサービス品質が十分に提供できていません。また、従業員が自身のスキル向上を求めても、店長からの支援が不十分なために不満が募り、離職率が上昇しているという現状が描かれています。
  
  この状況を受けた店長の360度評価では、「店長の自己評価は高いが，部下からの評価はそれほど高くなく，両者の評価には大きなギャップがあった」という結果が出ています。簡単に言うと、部下は店長に対して不満を持っていますが、店長はそれに気付いていません。「各店舗は店長をリーダーとする一つのチームとして運営されて」いますから、チームリーダーである店長のリーダーシップはチームマネジメントにおいて極めて重要です。店長の対応は、サービスプロフィットチェーンの「自社内のサービス品質」が低い一因となっていると考えられるので、現状を自覚させることが改善の第一歩となります。以上より、店長に伝えるべき現状とは、360度評価の結果である「自己評価と部下からの評価とのギャップ」があること、または360度評価の具体的内容である「部下からの評価がそれほど高くないこと」であると判断できます。
  
  ∴e＝自己評価と部下からの評価とのギャップ
  
  
• 〔fについて〕
  本文中にある次の2つの記述に着目します。
  • 顧客へのサービス品質が高いチームは，従業員満足度が高く，それによってチームメンバーがやる気をもって自律的にスキルの向上を図っており，また，チームメンバーの定着率が高いという共通の特性がある
  • この特性を満たすためには，店長が，部下に対して共感することで，質問・相談しやすい環境を作ることが必要である
  この2つの記述より、部下から様々な考え方や行動の選択肢を引き出し、自律的な行動を促すために店長には求められているのは、部下に共感する姿勢であると直接読み取ることができます。したがって空欄fには「共感」が当てはまります。
  
  また、本文末尾では、R常務が部下であるS課長からの報告に対し、理解と賛同を示しており、これが空欄fに当たるとされています。このように相手の感情や立場、考え方に理解を示し、それを感じ取って寄り添う姿勢が「共感」の例となります。
  
  ∴f＝共感
  
  
• 設問では、店舗統括本部が取り組むべき施策が問われています。店舗統括本部に関しては、本文冒頭部で「店舗業務の標準化を推進する」役割を担っているという説明があります。また、下線②の前には「（全従業員に対する）再教育に当たって」とあるので、これを前提として施策を考えていくことになります。
  
  Q社の店舗と競合店を比較すると、店舗のオペレーションについて次のような課題があることがわかります。
  • 競合店は，コーヒーの淹れ方をマニュアル化して全従業員を定期的に教育している
  • 店によってコーヒーの味にばらつきがある
  • 全て店長の責任で部下の育成を行うことには限界がある
  新たなブランドは「熟練の技術で淹れる香り高いコーヒー」が売りですが、現状では達成できていないため、コーヒーを淹れるスキルの改善が必須です。再構築したブランドで取り組むべき施策は多くありますが、上記の課題を克服するために店舗統括本部が取り組むべきこと、全従業員の再教育に関するものであることを踏まえると、コーヒーの淹れ方をマニュアル化し、従業員のコーヒーを淹れるスキルを高めることが求められている施策に妥当します。コーヒーの淹れ方をマニュアル化することによって、競合店に劣らない店舗業務の標準化、店ごとの品質差をなくしたサービス品質の改善、マニュアルによる店長に依存しない教育体制の整備を実現することが可能になります。
  
  設問には「再構築したブランドを考慮して」という条件があるので、解答に当たり「香り高いコーヒー」という字句は外せません。したがって、「香り高いコーヒーを淹れるスキルのマニュアル化」「香り高いコーヒーの淹れ方の標準化」といった解答が適切となります。
  
  ∴香り深いコーヒーの淹れ方のマニュアル化