解説

• 本文冒頭では、D社は「保有技術を軸にして製品・サービス及び市場を抜本的に見直すことによって事業を拡張してきた」とあります。これに関連して、〔D社の成長戦略の振返り〕ではその具体的内容が説明されています。
  • 第2象限では，医療診断市場において，X線フィルムとデジタル画像処理の技術を応用し，新たに医療用画像診断ネットワークサービスを立ち上げた
  • 第3象限では，新たな素材関連市場において，映像フィルムの製造で培った技術を応用し，フィルム，シート，膜の形状をした産業用液晶フィルムなどの素材を製造して他メーカーに供給する事業を展開した
  これらはいずれも、既存のフィルム技術を別領域へ応用した事例です。これは単発のひらめきではなく、D社内で長年にわたり研究開発と維持を続けてきた技術資産があったからこそ実行できたことです。D社の成功を支えた根本的な要因は、この技術資産であったことが本文から伺えます。
  
  これを踏まえて内部環境分析を見ると、「D社は現在に至るまで長年にわたって，競合他社と差別化できて事業を進める上で強みになり得るコア技術を維持してきた」とあります。これが設問の求める内部環境上の成功要因であると判断できます。したがって、答えは「コア技術を維持してきたこと」となります。
  
  なお、内部環境上の強みである「D社は映像関連事業での実績から全国的に企業知名度が高い」ことも、スムーズな事業展開を後押しする要因であることは確かです。事業拡張が上手くいった要因の一つではありますが、知名度は主に市場浸透・需要形成を促進する要素であり、コア技術と比べると「最も重要」とは言えないこと、前述した2つの説明内容と適合しないため不適切です。
  
  ∴コア技術を維持してきたこと
  
  
• 〔aについて〕
  本文中の空欄aは2つあり、それぞれ効果が生じる場面が次のように説明されています。
  • D社内の事業間で生産設備や技術を共用することによって，a効果が生まれていた
  • 発毛剤は医薬品の分類に属しており，今後の治療型の医療事業とのa効果が期待できる
  どちらも事業間の結び付きによって追加的な価値が生じるという類似の場面です。複数事業で設備・技術を共用することで、コスト低減や学習効果の向上が生み出される現象は、一般にシナジー効果（相乗効果）と呼ばれます。また、経済学の分野では「範囲の経済」と表現されます。
  
  文脈上、空欄aの後は「…効果」と続くため、5字以内という条件に合うのは「シナジー（または相乗）」となります。「範囲の経済」効果では日本語として不自然で、「範囲の経済の」効果では字数制限を超えるためです。
  
  なお、範囲の経済と似た概念として「規模の経済」があります。規模の経済は、同一製品・同一事業の生産量が増えるほど生産が効率化され、平均費用が下がるというスケールメリット（規模効果）が本質です。本事例は複数の事業間の結びつきなので妥当しません。
  
  ∴a＝シナジー

解説

• 〔bcについて〕
  クロスSWOT分析は、内部環境要因（強み・弱み）に対し、外部環境要因（機会・脅威）をそれぞれ対応させ、置かれた環境に適した戦略を示したものです。
  
  本文中では、素材関連事業に関する分析結果として以下の記述があります。
  • （外部環境）国際的な競争激化や顧客ニーズの多様化といった事業環境の変化によって，日本の優位性が脅かされつつある
  • （内部環境）自社の最適化された生産プロセスを活用することによって，最先端製品に欠かせない機能性素材を短期間で開発・製造し，顧客ニーズの多様化に対応できている
  外部環境は国内企業であるD社にとって不利な変化なので「脅威」、内部環境はD社が有する市場に対する優位性なので「強み」に該当します。よって、クロスSWOT分析上、選択すべき戦略は「強み」と「脅威」を組合せによる戦略（S×T戦略）です。これは、空欄の後に差別化戦略に関する説明が続いていることからも確認できます。したがって、空欄b、cに入るのは「イ」「ウ」です。
  
  ∴bc＝イ：脅威、ウ：強み（順不同）
  
  
• 下線③は「機会と強みとの組み合わせによって生まれる戦略」とあるため、再生医療事業に関し、機会と強みとなっている部分を本文中から確認します。
  • （機会）医療関連市場では，…再生医療市場の拡大が見込まれる。国の主導で再生医療の研究開発と普及促進が行われている
  • （強み）現在のコア技術を応用した将来有望な新製品として，フィルムの劣化を防ぐ抗酸化技術を応用した再生医療向け製品…が挙げられている
  クロスSWOT分析において「強み」と「機会」の組合せによる戦略は「積極化戦略」とされ、自社の強みを活かして外部のチャンスを積極的に取りに行く方針を意味します。本事例の場合、機会である「再生医療市場の拡大」と、強みである「抗酸化技術を応用した再生医療向け製品」を結びつけると、「再生医療市場に再生医療向け製品を投入する」という戦略が自然に導けます。この戦略は、成長マトリクスの多角化（新市場×新製品）の方向性とも合致しています。
  
  ∴再生医療市場の拡大を見込み，抗酸化技術を応用した製品を開発する

解説

• 新たなヘアケア市場への事業参入がどの類型の多角化に当たるかです。多角化は新規市場に新規製品を投入する戦略ですが、既存市場・既存製品との類似性によって、選択肢にある4つの類型に分類されます。
  
  戦略ごとの特徴と違いを分かりやすくするために、それぞれについて代表的な例を紹介します。
  • 集成型：リース事業から、不動産・再エネ発電・空港運営・プロ野球球団などへ展開（オリックス）
  • 集中型：写真フィルムで培った材料・画像技術を核に、医療機器・バイオ・化粧品へ展開（富士フイルム）
  • 垂直型：自動車製造から、その下流に位置するローン・リース・保険へ展開（トヨタ自動車）
  • 水平型：カメラで培った光学や機械工学の技術を活かし、プリンター・スキャナー・高性能ネットワークカメラへ展開（キヤノン）
  D社が策定した「ヘアケア市場に発毛剤を投入する」という戦略を、市場と製品の2軸に分けて考えます。「ヘアケア市場」はこれまでD社が展開してきた素材関連、映像関連、医療関連の3つの市場とは異なります。製品については「現在のコア技術を応用した…高機能な発毛剤」とあるので、技術的関連度は高いと言えます。
  
  市場は新規、製品は技術関連度が高いものなので、該当する類型は「集中型」となります。
  
  ∴イ：集中型多角化戦略
  
  
• 本文冒頭では、経営層が「今後の事業環境の変化に対応できるかどうかを懸念」していることが示されています。それを受けてB課長に「事業環境の変化によって生じる全社の事業リスクに対応するために，更なる安定成長を目標とする中期事業計画」を指示したという流れです。
  
  D社の過去の経験が示すように、単一事業への依存は、業界の構造変化に対して極めて脆弱です。一つの収益源が環境変化に適応できなかったとき、企業全体が厳しい経営環境に置かれるからです。別の分野に進出すれば、収益源が複数になるため収益全体の変動が平準化されます。また、業界の構造変化にも強くなります。その結果として企業は安定した成長を目指せるようになります。
  
  本文では、戦略策定チームが図1の第4象限（多角化）に踏み込んだのは、「D社が今後も安定成長を続けるために，事業環境の変化による事業リスクを分散・軽減する戦略」を検討するためだと明記されています。上記の多角化のメリットを踏まえると、多角化戦略が「安定成長の実現に寄与できる」理由は、本文が示すように「事業環境の変化による事業リスクを分散・軽減できること」にあります。
  
  ∴事業環境の変化による事業リスクを分散・軽減できること
  
  
• 〔dについて〕
  空欄dの前段には「既存事業では，成長が見込めてD社の優位性が維持できる素材関連事業と医療関連事業に経営資源を集中する」とあります。この記述より、現在の3事業（素材関連、映像関連、医療関連）のうち、映像関連事業には投資対象から外されることが読み取れます。
  
  映像関連事業は、媒体関連からストリーミングなどのコンテンツ作成・活用関連の市場に移り変わってきており、D社では「売上高の割合は全体の2割」「有望なコンテンツ作成・活用関連事業は行っていないので，現時点ではこれ以上の事業拡張は見込めない」という状況です。クロスSWOT分析に照らせば、脅威と弱みの組合せなので、専守防衛戦略・撤退戦略を検討すべき分野です。
  
  D社では資金事業立上げの投資資金を必要としています。事業再編の施策としては、縮小・統合・分社化・売却などがありますが、早期に資金を調達したいという目的から考えれば、事業の売却（事業譲渡）が最も適合します。したがって、答えは「映像関連事業を売却」となります。
  
  ∴d＝映像関連事業を売却
  
  
• 本文では「新規事業の実現には新製品の開発推進，製造プロセスの整備，関連する事業ノウハウの習得，及び経営資源の獲得に要する多額の投資資金と長期の時間が必要である」とあり、新規事業を内製することの大変さが示されています。一方で「事業環境の変化は急速で対応スピードを最も重視する必要がある」とあるように、企業を取り巻く外部環境は次々に変化し、事業展開を待ってはくれません。
  
  今回策定された多角化戦略は、現時点の環境分析結果に基づくものです。有効な戦略が確立できても、事業が展開されるまでに前提とした外部環境が変わってしまえば、その有効性が薄れてしまいます。M&Aであれば、事業立上げに必要な経営資源を一括で取り込むことで、内製でゼロから積み上げるよりも立ち上げるまで時間を短縮することができます。これは「対応スピードを最も重視する」という要請に応えるものです。したがって、答えは「対応スピードの速さ」となります。
  
  ∴対応スピードの速さ