応用情報技術者過去問題 平成24年春期 午後問10

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問10 プロジェクトマネジメント

SI案件の赤字プロジェクト対策に関する次の記述を読んで,設問1〜4に答えよ。

 中堅ソフトウェア業L社は,官庁・公共団体・民間企業からのソフトウェアの開発請負事業を中心に事業を拡大してきた。SE部門は,官庁・公共団体を担当する第一SI事業部,民間企業を担当する第二SI事業部,SI案件で開発した部品の標準化とパッケージ事業を担当するパッケージ事業部から成る。パッケージ事業部は,標準化した部品とパッケージの適用について,第一SI事業部・第二SI事業部を支援する。SE部門の責任者は,L社の親会社から着任したばかりのM専務である。

〔第一SI事業部・第二SI事業部の概況〕
 今年度は,経営目標にSI案件の着実な完遂を掲げて取り組んできたが,大規模SI案件を中心に,既に10件が赤字になっている。昨年度は受注段階でのリスク管理強化を図ったので,赤字の主な原因は,受注段階からシステム構築段階に移っている。
 赤字対策は,事業部内でSI案件のプロジェクト(以下,プロジェクトという)ごとに打たれているが,期待されたほどの効果は出ていない。各事業部長がプロジェクトの自助努力による解決を期待するあまり,プロジェクト採算の悪化は,社長・専務を含めた経営トップに対してタイムリーに報告されていなかった。経営トップには,プロジェクトの損益状況を各事業部から四半期に一度報告するルールになっている。
 ①M専務は,現状を踏まえて今の赤字対策では不十分と判断し,新たな赤字プロジェクトの発生を防ぐために,N部長を事業部には属さない直属の部下とし,対策の立案を指示した。N部長は,第一SI事業部,第二SI事業部で大規模プロジェクトや予算の厳しいプロジェクトを担当した経験がある。

〔調査・評価チームの活動〕
 N部長は,赤字プロジェクトの対策として,次の(1)〜(6)の活動案を作成した。
  • 赤字プロジェクトの実態把握と対策立案を短期間で実施するために,プロジェクトを調査して評価し,対策を立案する組織(以下,調査・評価チームという)を立ち上げる。この調査・評価チームは,M専務が直接管轄する。調査・評価チームのメンバは,各事業部からベテランSEを集める。
  • 調査・評価チームの調査結果は,経営トップ,当該プロジェクトに報告する。
  • 調査・評価の対象プロジェクトは,受注額1千万円以上で,開発中の全SI案件とする。開発完了及び開発未着手のSI案件は,調査の対象外とする。
  • 調査・評価の方法は,プロジェクト側に調査シートを事前に渡し,面談形式で行う。面談の対象者は,プロジェクトマネージャ(PM)とその上司とする。
  • 調査・評価の内容は次のとおりとし,赤字プロジェクトについては,収支の詳細とともに赤字の原因も把握する。
    • プロジェクトのスコープ
    • 体制
    • 日程計画と進捗
    • 品質管理
    • 原価管理
    • 変更管理プロセス
    • 対応中の問題とその対策
    • スコープ拡大と品質悪化,原価増大に関して潜在するa
  • 対策は,調査・評価の内容を基に整理し,事業部ごとの対策と事業部横断の対策に取りまとめる。例えば,bにも調査・評価の内容を報告し,各事業部内で情報の共有と対策の徹底を図ってもらうことは,事業部横断の対策である。

 M専務は,この活動案を承認して調査・評価チームのリーダにN部長を任命し,早急に各プロジェクトを総点検するように指示した。N部長は,各事業部から集めた調査・評価チームのメンバに対し,全社的な立場から,調査・評価と対策の立案を実施するように指示し,1か月間の調査・評価の活動に入った。

〔調査・評価の結果〕
  • 赤字プロジェクトの原因
     赤字の原因は,プロジェクトレビューの実施方法の不備,プロジェクト管理を支援するSEの不足,発生した問題のPMから上位へのエスカレーションの遅れ,標準化部品の適用上の問題などであった。
     例えば,経験の浅い若手PMが担当したプロジェクトで,原価が急増した事例があった。原因は,プロジェクト特性に応じたレビューが行われなかった点にあった。プロジェクトレビューでは,SI案件に応じた業種ノウハウ・業務ノウハウ,先端技術,標準化部品の活用ノウハウに精通するレビューアの参加が必要とされるにもかかわらず,プロジェクト内部の関係者だけで実施していた。この結果,潜在するaの洗出しが不十分になり,対策が遅れた。
     赤字の発生していないプロジェクトの多くでは,プロジェクトレビューの開催タイミング・頻度,メンバの選定,事前検討資料をSI案件に応じて強化していた。
  • SI事業の問題点
     調査・評価チームは,赤字プロジェクトの原因を踏まえて,対策を取るべき問題点を次の4点に整理した。
    問題点1:
    他事業部がもつ,特定の業種ノウハウ・業務ノウハウ,先端技術,標準化部品の活用ノウハウが要求される案件において,PMによるプロジェクトレビューの実施方法の不備が問題を拡大させていた。
    問題点2:
    ある事業部ではプロジェクトの仕事量に対してSE数が不足し,同時期に別の事業部ではSE数が過剰であったが,事業部の枠を越えた要員調整は実施されていなかった。
    問題点3:
    プロジェクトからの問題情報がタイムリーに上位へエスカレーションされず,他事業部の問題情報の共有も不十分であった。
    問題点4:
    標準化した部品を使う開発においては,適用ガイドの整備が不十分であり,品質面での問題が起きていた。
〔対策〕
 N部長は,調査・評価チームがまとめたSI事業の問題点について,各事業部が主体となって実施する対策と,事業部横断的に実施する対策を,表1にまとめた。
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 現在,各事業部に他事業部のプロジェクトを支援する機能がないので,新組織を立ち上げて事業部を横断する対策の推進に当たることにした。社長の最終承認を得て,調査・評価チームの主要なメンバを新組織の所属とし,M専務が直接管轄することになった。

設問1

本文中の下線①のように,M専務が,N部長を事業部には属さない直属の部下として対策の立案を指示した狙いは何か。本文中の〔第一SI事業部・第二SI事業部の概況〕を参考に,25字以内で述べよ。

-解答入力欄-


-解答例・解答の要点-

  • 事業部の枠を超えた対策の立案を期待したいから (22文字)

-解説-

問題文には、「M専務は、現状を踏まえて…N部長を事業部には属さない直属の部下とし…」と記述されていることから、現状のSE部門の状況を整理します。

〔第一SI事業部・第二SI事業部の概況〕では、赤字対策について以下のことが記述されています。
  • 事業部内でSI案件のプロジェクトごとに打たれているが、期待されたほどの効果は出ていない
  • 各事業部長がプロジェクトの自助努力による解決を期待するあまり、プロジェクト採算の悪化は、社長・専務を含めた経営トップに対してタイムリーに報告されていなかった
上記の2つから、このまま個々のプロジェクトの自助努力に任せているだけでは、赤字解決が難しい状況が読み取れます。M専務は、この状況を打開するため、赤字プロジェクト解決に経営層が関与する手段に踏み切ったと考えられます。N部長を直属の部下としたのは、事業部内の枠を超えた全社的な枠組みでの解決策立案を期待したからです。N部長は、第一SI事業部、第二SI事業部の両方で経験があるので、この役に適任と言えます。

したがって、「事業部の枠を超えた対策の立案を期待したいから」が適切な解答となります。

他にも、
・各事業部の自助努力では課題解決に限界を感じたから
・各事業部の橋渡しをする人員が必要だと判断したため
・SE部門全体を見る人員が必要だと判断したため
などの解答が考えられます。

∴事業部の枠を超えた対策の立案を期待したいから

設問2

本文中のaに入れる適切な字句を5字以内で答えよ。また,bに入れる適切な字句を解答群の中から選び,記号で答えよ。
b に関する解答群
  • 社長
  • 第一SI・第二SI・パッケージの各事業部長
  • 若手PM

-解答入力欄-

  • a:
  • b:

-解答例・解答の要点-

  • a:リスク (3文字)
  • b:

-解説-

aについて〕
問題文中には[a]が含まれる文章が2つあります。
  • スコープ拡大と品質悪化,原価増大に関して潜在するa
  • 潜在するaの洗出しが不十分になり,対策が遅れた。
1つ目の文章より、[a]はスコープ拡大や品質悪化、原価増大に関して潜在しているものであることがわかります。2つ目の文章は、潜在している[a]がプロジェクトレビューで洗い出されるものであることがわかります。

プロジェクトマネジメントにおいて、発生が不確実であり、顕在化した場合にプロジェクトのスコープ、スケジュール、コスト及び品質などの1つ以上に影響を与え得る要素のことを「リスク」と言います。プロジェクトでは、リスクを特定し、分析し、評価し、対策をとる必要があります。

潜在しているものであり、スコープ、品質、原価にマイナスの影響を与えること、かつ、プロジェクトレビューで洗い出すものですから、[a]に入る字句は「リスク」しかありません。

a=リスク
プロジェクト・スコープ
プロジェクトの成果物及び成果物を作成するために行わなければならない全作業を定義したもの
bについて〕
問題文で、[b]への報告により「各事業部内で情報の共有と対策の徹底」が図れると記述されていることから、事業部内において情報共有と対策の実施に権限と責任を有している人物ということになります。解答群の中だと、第一SI・第二SI・パッケージの各事業部長が適任です。

社長は「経営トップ」として既に調査結果の報告先に挙げられているので不適切、若手PMは事業部全体の対策を徹底させる立場にない(または権限を有していない)ので不適切です。

b=イ:第一SI・第二SI・パッケージの各事業部長

設問3

調査・評価チームの活動として,適切な内容を解答群の中から選び,記号で答えよ。
解答群
  • PMとその上司の片方としか面談の日程が調整できない場合は,ヒアリング内容の偏りを防ぐために,面談を実施せず,調査シートを利用して情報収集する。
  • 今回の調査では,調査のポイントがぼやけないように,現在,赤字プロジェクトと分かっている案件に絞って,調査する。
  • 調査は,中立性を保つために,そのプロジェクトを担当しているPMの見解よりも,調査・評価チームのメンバの見解を重視する。
  • 標準化した部品に起因する品質面での問題があれば,パッケージ事業部も調査する。

-解答入力欄-

-解答例・解答の要点-

-解説-

調査・評価チームの活動について適切な記述を選択します。
  • 調査・評価の方法として、調査シートを事前に渡し、その後面談を行うとあります。面談を前提としており、調査シートは概要を把握するのみと考えられるので、赤字プロジェクトの実態把握のための情報収集としては不十分です。片方としか面談の日程が調整できないのであれば、片方だけでも面談を実施すべきです。ヒアリング内容の偏りを防ぐには、片方の面談内容をもう一方にレビューしてもらうなどの工夫が考えられます。
  • 「調査・評価の対象プロジェクトは,受注額1千万円以上で,開発中の全SI案件とする」と記述されています。よって、赤字プロジェクトだけを対象とする本肢は誤りです。
  • 中立性を保つためならば、どちらの意見も平等に評価すべきです。よって、本肢は誤りです。
  • 正しい。パッケージ事業部は、標準化した部品とパッケージの適用について、第一SI事業部・第二SI事業部を支援する部署です。赤字の主な原因は「システム構築段階」で発生しているので、両SI事業部が使用する標準化部品およびパッケージに品質上の問題が生じている可能性が考えられます。よって、ヒアリング等で標準化部品についての問題指摘があれば、調査範囲をパッケージ事業部にも広げるべきです。

設問4

〔対策〕について,本文中の〔調査・評価の結果〕を参考に,(1),(2)に答えよ。
  • 表1中のcについて,各事業部のPMが行うべき対策は何か。具体的に30字以内で述べよ。
  • 表1中の下線②の相互支援において,新組織が果たすべき支援の内容を30字以内で述べよ。

-解答入力欄-

    • c:

-解答例・解答の要点-

    • c:案件に応じたプロジェクトレビューの実施方法の強化 (24文字)
    • 必要なノウハウに精通するレビューアの人選 (20文字)

-解説-

問題点1は以下の通りです。

「他事業部がもつ,特定の業種ノウハウ・業務ノウハウ,先端技術,標準化部品の活用ノウハウが要求される案件において,PMによるプロジェクトレビューの実施方法の不備が問題を拡大させていた。」

この問題について、各事業部および事業部横断で切り分けた対策を考えます。
  • 各事業部のPMが行うべき対策を答えます。
    問題点1は、PMによるプロジェクトレビューの実施方法の不備について指摘しているので問題文からこれに該当する記述を探すと、赤字の原因として「若手PMがプロジェクト特性に応じたレビューを行っていなかった」という記述があります。それに続く文章を読むと、赤字プロジェクトでは他事業部のノウハウが要求される案件において、適切な体制・方法でのプロジェクトレビューができておらず、それが原価急増の一因であったとわかります。一方、赤字の発生していないプロジェクトの多くでは「プロジェクトレビューの開催タイミング・頻度,メンバの選定,事前検討資料をSI案件に応じて強化していた」とあります。

    したがって、プロジェクトの赤字化を防ぐためのPMの役割として、上記のベストプラクティスを採用し「SI案件に応じてプロジェクトレビューの実施方法を強化する」という対策が考えられます。

    ∴案件に応じたプロジェクトレビューの実施方法の強化

  • 新組織が行うべき事業部横断の対策を答えます。
    適正なプロジェクトレビューを行うためには他事業部がもつノウハウを活用することが重要になります。しかし、若手PMの事例では「SI案件に応じた…ノウハウに精通するレビューアの参加が必要とされるにもかかわらず,プロジェクト内部の関係者だけで実施していた。」とあり、若手PMの経験不足により(または尻込みして)他事業部の人員を招集できていない状況が読み取れます。各事業の対策として案件に応じたレビュー強化を掲げても、PMが適切なレビューアを人選できなければレビュー強化は実現できません。

    立ち上げた新組織は、事業部の枠を超えたプロジェクトの相互支援を目的としています。プロジェクトレビューの相互支援、事業部横断の対策という2点を踏まえれば、他事業部がもつノウハウが要求されるレビューについて、経験の浅い若手PMでも適正なプロジェクトレビューを実施できるように、必要なノウハウをもつ他事業部のレビューアを人選することが支援活動の内容として挙げられます。

    なお、プロジェクトレビュー実施の責任と権限はPMが有しており、レビューアについても最終的な決定権はPMにあります。よって、新組織が直接的に招集するとか、参加させるといった記述は支援活動の域を超えていることになり、適切ではないと思われます。

    ∴必要なノウハウに精通するレビューアの人選
問10成績

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